Главная > Разное > Интервью с Людмилой Белоконь

Интервью с Людмилой Белоконь

«Дело мастера боится», — говорит народная поговорка. Действительно, когда наблюдаешь за работой профессионала и оцениваешь результаты, создается впечатление будто задания, изначально казавшиеся нам невыполнимыми, — и не сложные вовсе. В чем же причина? Специалисты отвечают однозначно: мастерство приходит с практикой. Так считает и Людмила Белоконь, HR-директор компании «Галлахер Украина». О своем профессиональном опыте и достижениях в сфере HR Людмила рассказала в публикуемом на нашем сайте интервью.



Первый вопрос, как всегда, традиционен и до банальности прост: как Вы пришли в HR?

Отвечая на этот вопрос, можно сказать, что пришла путем переквалификации с одной специальности на другую. А можно ответить, что таким образом свершились мои юношеские желания.

Когда я приехала поступать в Киевский национальный университет имени Тараса Шевченко на факультет психологии, то оказалось, на эту специальность принимали людей с опытом работы в детских отделениях милиции либо представителей коммунистической партии. Поэтому, учитывая, что из школьных предметов легко давалась математика, мне посоветовали другую привлекательную специальность, которая уже была открыта на факультете кибернетики — структурно-математическая лингвистика. Я окончила университет с отличием и пошла работать на машиностроительный завод «Искра» (Боярка). Таким образом, свою первую карьеру я сделала как программист: стала руководителем группы программистов крупного предприятия. Но во время перестройки, когда все производство остановилось, мне пришлось искать другую работу. Благодаря знаниям английского языка, компьютера и, наверное, своей сверхактивности, я нашла работу в компании DHL International Ukraine: стала персональным ассистентом генерального директора, а через два года мне предложили позицию HR-менеджера. Организация росла и развивалась, поэтому возникла потребность в создании этой должности.

Конечно же, чтобы отвечать требованиям занимаемой позиции, нужно было соответствующее формальное образование и развитие как HR-a. Формальное образование (то есть знание КЗоТ, нормирование труда, социология, и т.д.) я получала в МАУПе, а практическую школу мне дала сама компания. Мы развивали HR внутри организации: собирали группы менеджеров по персоналу, представителей офисов в Европе и странах СНГ, на различные обучающие мероприятия. Также вместе принимали решения о действиях в определенных ситуациях, например, о привлечении консультантов.

Какими же были Ваши функциональные обязанности в DHL International Ukraine?

Достаточно широкие функциональные обязанности, начиная от своего рода административных функций, набора персонала, оценки деятельности, социальных мероприятий до, на мой взгляд, самого интересного в работе HR-a — развития персонала. То есть, оценка, аттестация, подбор персонала, формирование социального пакета, исследование зарплат, изменение и пересмотр этих зарплат, командообразование, обучение и развитие персонала.

Самый яркий проект, который мы реализовали в DHL, — программа развития менеджмента компании по всему СНГ. Проект был рассчитан на несколько лет и включал в себя даже отдых в Грузии как стимулирующее мероприятие. Изначально развивали менеджерские навыки и повышали личную эффективность 60 топов, потом еще 60 и так далее. У нас была своя команда тренеров, и эта программа стала также полезной для нас. Прежде всего мы проводили оценку по методике 360 градусов, получали профиль группы и определяли, какие качества и навыки следует развивать.

Есть ли люди, которые существенно повлияли на формирование Вас как Непрофессионала?

Да. В проекте, о котором я рассказывала, с нами работала консультант международного уровня Пам Велсби, англичанка. Благодаря сотрудничеству с ней, я сделала большой скачок в своем развитии. А в самой компании образцом для подражания действительно могу назвать нашего генерального директора по странам СНГ — Гарри Кемпа, совершенно яркая личность. Он прекрасно мотивирует сотрудников, а через процесс коучинга проводит так, что этого даже не замечаешь. На корпоративных мероприятиях Гарри всегда придумывал шуточный розыгрыш или эксперимент, в который моментально вовлекал всю команду. Кроме того, директор лично участвовал в обучающих упражнениях, и то, как он это делает — яркий пример для сотрудников компании.

Как умный и креативный лидер он проявил себя во время объединения DHL с другими крупными перевозчиками. Вопрос о реструктуризации организации всегда болезненно воспринимается сотрудниками, а нам следовало соединить все эти организационные структуры, естественно, видоизменяя некоторые компоненты. Когда компания проходила через этот процесс, директор предложил внедрять изменения не так, как обычно делают на практике: руководители приняли решение, утвердили и объявили персоналу, что и вызывает наибольшее сопротивление и негативное восприятие изменений сотрудниками. Мы поступили иначе: нарисовали существующие структуры, пригласили группу менеджеров и предложили им решить эту задачу в форме упражнения. Таким образом, они сами создавали уже новую структуру, предлагая наиболее подходящие варианты: соединяли, изменяли, дополняли, убирали дублирующие компоненты, прекрасно понимая, что изменятся и некоторые их функции.

Читайте также:

Прокомментируете вышенаписанное?

* обозначены обязательные для заполнения поля