Главная > Разное > Стимулирование наставничества

Стимулирование наставничества

Молодые сотрудники и их наставники

В рамках программ подготовки кадрового резерва организации, как правило, реализуют планы развития персонала, опираясь на логику замещения и взаимозависимости должностей (а не на особенности конкретных лиц, занимающих в данный момент эти должности). И это правильно с точки зрения обеспечения прозрачности бизнес-процессов и регламентов производственных действий (которые в большей степени зависят именно от особенностей производства, а не от качеств отдельных специалистов). В то же время именно от усилий конкретного исполнителя в большей степени зависит качество выполняемой операции.



Если требуемое качество могут обеспечить только отдельные работники, то есть они обладают уникальными, невоспроизводимыми способностями, то компания попадает в зависимость от данного человека. Нередко подобные ситуации серьезно ограничивают руководителей при принятии кадровых решений. Не секрет, что в периоды крупных реорганизаций производства, ввода прогрессивных инструментов управления, именно консерватизм подобных «уникальных специалистов» и их нежелание менять что-либо в своей деятельности становится существенным, а порой и критическим препятствием при внедрении изменений. Порой это ставит под угрозу не только эффективность, но, подчас, и само существование бизнес-системы. Однако не стоит излишне преувеличивать подобную зависимость — ни самим «уникальным специалистам», ни менеджерам. Иначе придется завершать трудовую деятельность, почитать гороскоп и искать новую работу и тем, и другим.

Существенно снизить зависимость организации от «персоналий» позволяет реализация грамотной кадровой политики, в том числе предоставление всем сотрудникам широких возможностей для повышения квалификации и профессионального развития, создание сильного резерва кадров для управленческих должностей и т.п. Кроме того, компания может вознаграждать квалифицированных сотрудников за активность, которую они проявляют при передаче (в доступной форме) накопленных знаний и умений коллегам, выполняющим аналогичные функции. Эти мероприятия повышают мотивацию молодежи к овладению тонким «инструментарием» своей профессии.

Носителями новых знаний всегда являются конкретные люди. Например, работник цеха, опираясь на свой многолетний опыт, может внести предложения по усовершенствованию производственных процессов. Знания и интуиция технических специалистов позволяет им с успехом создавать новые технологии. В каждом случае их личные знания трансформируются в организационные знания, имеющие огромную ценность для компании в целом.

Читайте также:

Прокомментируете вышенаписанное?

* обозначены обязательные для заполнения поля