Посмотрим на основу основ организационной структуры любой компании. Имеется в виду не модный организационный дизайн (дивизионы, проекты, матрицы), а примитивная, первобытная горизонтально- линейная модель, которая, однако же, сидит глубоко в основе организационной структуры любой степени сложности и любого уровня развития. Когда согласовывается структура, ее обычно так не изображают — а жаль.
В организации обязательно должен быть механизм, административный, а еще лучше экономический, жестко препятствующий образованию ненужных структурных уровней. Простой до примитивности менеджмент. «Резать к чертовой матери» (с) лишние структурные уровни, так как они есть страшная болезнь организации, напоминающая злокачественную опухоль.
Что делает опять же среднестатистический HR, у которого под носом развивается эта беда? В лучшем случае — ничего. В худшем — маниакально способствует быстрому развитию болезни, плодя ненужные структурные уровни в своем подразделении. У них Департаменты из трех-четырех этажей — а я чем хуже? Не пробью себе такую же структуру — уважать не будут…
Так вот вопрос — у кого из уважаемых HR-менеджеров в хозяйстве создан и работает простенький механизм по «вырезанию» канцерогенных частей из организационной структуры? Создан и работает — почему до сих пор портрет творца не висит на видном месте? Страна должна знать своих героев. Не создан и не работает — опять задумываемся о том, кто мы и что делаем во вверенной нам компании.
Позволим себе замахнуться на святое. Любимое, взлелеянное и выпестованное. Архаичная мудрость — модель управленческой команды, которая представляется как группа людей, развивающаяся по двум координатам — понимание общей цели и человеческие взаимоотношения.
Здесь же угнездилась еще одна проблема. Если посчитать, сколько сил, времени и денег сегодня вкладывается в так называемый teambuilding, получатся внушительные суммы. Популярность данной темы среди HR-ов не поддается описанию. Есть только две категории — счастливчики, которые уже провели у себя тимбилдинг, и страстно завидующие им остальные. Ведь так весело, клево и круто. Автор хочет сделать чистосердечное признание, что лично он проворонил тот момент, когда упомянутым английским словом стали называть исключительно игры на свежем воздухе, форму корпоративного досуга. И когда и почему это стало очень и очень модно.
Вернемся еще раз к архаичной мудрости про развитие команды. Работе по укреплению человеческих отношений должна соответствовать адекватная работа по улучшению понимания общих целей. Значит, гоняя людей по полосе препятствий, мы создаем команду по преодолению полосы препятствий, а никак не веб-студию, нацеленную на изготовление сайта в кратчайшие сроки с максимальным качеством работы. Предлагая людям играть в пэйнтбол, мы создаем команду по пэйнтболу. И мы думаем, что такая команда будет эффективнее решать производственные задачи? Да ничего подобного — по возвращении «домой», в родную компанию, опять потребуется работа (затраты!) по перенастройке на общие, теперь уже производственные цели. Но это еще полбеды.
Настоящая беда заключается в том, что, энергично и бездумно следуя за тимбилдинговой манией, мы забываем истоки, корни проблемы. В свое время в западных странах, главным образом в США, HR-ы стали серьезно бороться с традиционным англосаксонским индивидуализмом, неумением и нежеланием наладить эффективные и гуманные отношения в процессе совместной работы. Этот типичный культурный стереотип тамошних людей серьезным образом влиял на производительность в американских компаниях.
В то же время ориентация на цель — «проектное» мышление, впитываясь человеком с молоком матери, поддерживалось самой культурой, стилем жизни, и американских менеджеров по персоналу никогда всерьез не беспокоило. Отсюда и взялся американизированный тимбилдинг как управленческий инструмент с большим креном в сторону отношений, как бы корректирующий культурные недостатки. И мы, значит, вот этим инструментом и по нашей культуре…